百度词条对变革管理是如下定义的：变革管理（ChangeManagement）意即当组织成长迟缓，内部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，“变革可能失败，但不变肯定失败”。

变化总是痛苦的，就好比是一个破茧变成蝴蝶。而在这个过程中我们应该去发现更深刻的东西，好了，首先我们要先回顾一下历史，因为历史总是会有很多的借鉴意义。历史上的变法非常多，比较有名的是商鞅变法王安石变法还有近代的戊戌变法。从历史的角度分析变法的成功取决于两个条件条件:其一是有一个坚定的领导；其二是有坚决有力的执行者.自从进入奴隶社会诸侯和皇帝就是家天下，每当觉得当前的政策和制度不能保障社会稳定持续发展时，上层便会产生变法的念头也就是改革，改革如果着实有效可以改善原来紧张的关系，使国家变得强大；如果改革失败就又走回老路，也就加速了朝代结束的进程。

回顾一：商鞅变法

商鞅变法是商鞅于公元前356年在秦国实施的改革，对战国末年秦国的崛起发挥了重要的作用。商鞅对经济的改革是以废除井田制、实行土地私有制为重点。这是战国时期各国中唯一用国家的政治和法令手段在全国范围内改变土地所有制的事例。商鞅对政治的改革是以彻底废除旧的世卿世禄制、建立新的封建专制主义中央集权制为重点。他在这方面的贡献远远超过李悝和吴起。

结局：商鞅变法触动了旧贵族的既得利益；商鞅实行的酷刑也加剧了旧势力对商鞅的仇恨；秦孝公死后，商鞅失去了生存的主要屏障；新法成了他逃亡的障碍，最终为变法而献出了自己的生命。

结论：人死，法成功。

回顾二：王安石变法

王安石变法，指北宋时期，大臣王安石发动的旨在改革北宋建国以来积弊的一场改革。新法立意虽好，但并未处理好具体实行的问题以及与与反对者的关系，于是与反对者间长期反覆地争斗，大至处于被批评的局面，但是一些具体措施还是保留了下来。王安石变法是封建地主阶级针对北宋统治危机进行的改革运动，它不可能从根本上摆脱封建统治危机。变法措施的推行，增加了政府的财政收入，在一定程度上改变了北宋积贫积弱的局面。

结局：安石变法,于国，于民绝对是两利之事。但最后却南辕北辙，德政变成苛政。到基层民众,变调走样，祸害非常,人民都是以猪狗视王安石！当为今世，后世，后后世倡言改革君子永鉴。

结论：变法失败。

回顾三：戊戌变法

戊戌变法指1898年（农历戊戌年）以康有为为首的改良主义者通过光绪皇帝所进行的资产阶级政治改革，主要内容是：学习西方，提倡科学文化，改革政治、教育制度，发展农、工、商业等。

结局：运动遭到以慈禧太后为首的守旧派的强烈反对，这年九月慈禧太后等发动政变，光绪被囚，维新派康有为梁启超分别逃往法国和日本。谭嗣同等6人（戊戌六君子）被杀害，历时仅一百零三天的变法终于失败。因此戊戌变法也叫百日维新。

结论：人死，法未成。

纵观来看，变法都是一个“死”，就没有成功过的，即使是法成功了，人也是“死”，在现代企业当中，你说老板会不会利用你当“工具”，进行大力的改革，改革成功之时也就是你“死”之日。不知道这是什么样的一个杯具。当然，也许那也是你到新企业的一种新生，或者说，那就是我们的宿命。

    任何事物都有其本身的价值，虽然有个一文不值的词，但还是很难说某个事物没有任何用处，无价不一定无用。  

    前几天网上有个各行各业的年终奖调查，金融证券行业的年终奖都能拿到几万块，连不满一年工龄的前台都可以拿到一万块，可是看到我非常关心的IT行业的时候，竟然是1000，甚至还有不到1000的说法。

    IT在潘长江的一个电视剧中，通过村里的喇叭广播的时候，村民听到的是“挨踢”，虽然蛮搞笑，也是一种价值定位。再有业内经常会开玩笑，“IT民工”，更是在给IT找定位，民工没有什么不好，跟白领自然在划界限。为什么IT的价值就这么难被认可呢？  

     第一个方面，就是IT是否能够体现价值。

     这个方面应该是需要分析IT的内因。

1、有的企业的IT部门，定位完全的技术服务部门，在业务部门的业务需求上，做二传手。把咨询公司的人请进来之后，起到的就是开会组织作用。有什么业务的需求，让业务部门自己来提，然后咨询公司想控制需求，只有靠顾问自己去努力，IT部门就完全是静观其变的角色。那么这种情况的价值体现，就仅仅局限在技术支持范畴。

2、IT人员的经验水平，就算是简单修个电脑和网络，也是需要经验的积累。有句玩笑话，“修不好还修不坏吗？”所以要能够维护好基础网络和电脑，也是需要维护经验积累的。见过很多企业的IT人员，小来小去的问题还能够解决一些，稍微复杂点的，就得请人来维修。更不用说，在IT规划，如何保证合理的IT投资，前期投资能够为后期所用，并且不重复不浪费，达到科学合理。这些又有多少人能够完成呢？

3、信息Information在企业的地位，可以说是与资金流、物流并齐的三大流之一，而这三大流对应了三个部门在负责，往往很多企业的财务部的地位相对较高，因为他们直接掌管着资金的流动。IT管理，如何能够通过自己的专业工具，为管理服务，为管理提供便利好用的工具。这也是需要IT人员所要掌握的。

4、IT人员多数是技术出身，并且习惯于做一个专业技术人员，EQ相对较低。是否能够克服与人沟通，与其他专业的人员进行协调，同步工作，也是个比较普遍的现象。没有好的沟通能力，工作的效果就打了一个大的折扣。沟通确实是一门艺术。有的人，能力不高但是沟通的很好，会让人很难发现其短处，反而会混的很好。还有就是不会沟通的人，沟通的素材选择，沟通的时机，沟通的内容都一塌糊涂，哪里去找好的结果？

5、IT人员的流动性相对不低，IT这个行业的待遇水平确实也是差别甚大，在A企业可能只有2000块的工资，同样这个人，在另外的B企业可能就可以拿到翻倍的工资，因为B企业需要他的技术特长，并且对于B企业来说，这个待遇水平开出来是合算的。所以，IT人员相对流动性就比较强。过于流动，对个人的发展就不完全是好事了。很多IT人员到了一个新的环境，还需要一个过程去建立自己的体系，要重新认识企业的IT需求。这样也会影响IT人员的价值体现。

6、IT的说服力有多高。IT与其他部门结合是个价值确认过程，为什么很多企业在做ERP系统的时候，都会或多或少要面临一些流程的再造。往往很多流程，是提升了企业的管理水平，或者科学严谨了管理过程，但是需要流程参与者付出更多的辛苦劳动。这时候，对于IT的抵触心理，就强加到了IT人员身上。如果年底票选优秀经理、员工，IT人员会吃很大的亏。作为IT人员，如何让人信服这个道理？做不好这个一点，也难被人承认价值。

      第二个方面，IT的价值被掩盖。

1、IT系统的便捷性，决定了IT总是可以领先一步发现问题的。这就是一个矛盾，出现问题必然会是某个系统职能部门出现了纰漏，而又有多少人会正视自己的问题？即使把这些问题摆到桌面之后，又有几个公司能够讲的清楚？业务与系统总是难以划分的绝对清楚。最后往往担负责任的多是IT，而因为这个问题的出现，价值就会被人低估了。

2、IT期望值落差，一般来说，企业做个IT投入，对于其他花费来讲，都是不少的一个投入。而投入产出比，在IT产品的销售商那里，却被鼓吹上了天，并且都拿着某某企业的切实数据说话。从理论到方案再到数据，有着非常厉害的说服力。但是企业是完全不同的个体，企业的管理风格，企业的各个系统岗位的人员构成，都是决定系统是否能够取得预期价值的因素。当实际与期望出现落差的时候，IT往往就会是最快被遗忘的。

3、IT即使做好了也是难以被理解的。IT的人员如果没有业务人员繁忙，加班的时间没有业务的多，那就会被说道。看IT的人员，上班时间还能上网，基本也不加班。其实有句话回的比较好。“如果IT的人每天忙不完地救火，那他们业务还用干活吗？”不是电脑崩溃就是系统瘫痪，IT的是忙了，可是业务也没法干了。所以，IT做好了的时候，恰恰是被人误解的时候。

4、IT是个可上可下的部门，有的企业把IT部门放的比较高，一般都是有了一定的IT管理经验，或者是尝到了好处的企业。当然还有的企业把IT放的比较低，归属在财务部或者综合部、管理部等下面，虽然地位的高低决定了权利的大小，更是一种态度。比如放在综合部下面的IT，如何能够推动流程的再造，如何去实施一套ERP的系统，企业一方面在追求IT出成绩，反过来有没有给其很好地定位。

现在IT的市场也是比较复杂的，从业的人数几何级增长，而其中人员水平参差不齐，而且机遇各异。都在影响市场，影响企业。做ERP软件的开发商、供应商、实施商属于一个阵营，在企业中做cio、IT经理的是另外一个阵营。曾几何时，说过多次的ERP软件市场的洗牌也没有出现。虽然各大厂商都有自己的市场获利，但是IT的价值还是很难被认可。

    本贴为转载。

     大家的问题主要是集中在两个方面，第一个是做SAP顾问的职业生涯到底是什么样子的？

    对于这个问题，我谈谈自己的看法。SAP顾问有三种选择：

    第一种：从良。从良就是说，原来是做顾问的职业，现在完全在圈子里面跳出来。开始做一种全新的职业。那这里面主要有三个方向，一是从商，二是从政，三是从学。但是总体看来，更多的SAP顾问转入了管理岗位。角色的转变取决于原有的积累，如在SAP顾问前很多人就是做财务工作的，那么后生涯就很容易转入财务总监的角色。所以，对这方面的认知，会让我们找到方向。也让我们明白了一个道理，不是所有的人都适合转入管理角色，还要看你以前的积累。

     第二种：保姆。保姆的角色，是说一种乙方到甲方的转变。原来的角色是作为乙方的经理或者是实施顾问，后面转入到甲方做到了CIO或者是项目经理。角色的转变只是位置的变化，所站的角度有所不同，但是对于专业技能的要求却有很多是相同的。这类很多人原来就是学计算机专业的。后生涯很容易转入CIO的角色。唯一的不同，角色转变后是否能快速的“融合”到甲方的企业当中，毕竟乙方不需要考虑企业政治因素，是单纯的技术输出。而甲方更多的要求是“企业人”。这也是成败的关键因素之一。

     第三种：拉客。拉客的角色，就是自己立了“摊子”，成立公司，自己做老板。把原来的客户拉到自己的公司。这种模式也是很多SAP顾问最后的选择之一。唯一不同的就是现在是为自己工作了。其他并没有不同。

     第二个问题如何转入SAP顾问这个行业？

     讲到这个问题，我们应该先看看SAP顾问的来源。请看下面的一组数据：

     SAP顾问作为在中国还是一种新兴的工作，但是在国外SAP顾问很早就是一种工作，而且逐渐成熟。我国是1995年才在中国设立SAP中国公司，1998年开始在中国开设顾问学院培训课程并为中国本土培养了逾千名认证咨询顾问。在这个阶段才是中国SAP顾问的最早一批人。在后期来看，全国顾问超过4000人以上（数据截止2009年11月份），这些人主要是来自于各个项目自己培养的内部顾问和高校的GCT硕士（例如北京航天航空大学的SAP硕士班）。这种背景下行业又进入了新的阶段。而现在，SAP顾问缺口很大。

而作为SAP顾问的前景与收入也是很诱人的，下面我们看一组数据（资料来源于网络，仅供参考）：

IBM 咨询部有两年到三年的月薪一万六,五到八年的月新两万二,项目经理或资深顾问三万到四万之间,每年十四个月工资,项目补助每日170左右,年收入在15万到五十万之间,SAP实施项目目前做的比较大的有:中石油山东销售公司\沈阳销售公司等、精工钢构、中国五矿等。

艾森哲SAP部两年以内的月新在一万左右,两年到五年的月新两万左右,八年以上属于项目经理的在四到五万左右.顾问每日补助150RMB,每年十三个月工资,顾问年收入在十到六十万之间.目前实施的项目有：华东电网

联想SAP技术支持人员分两类,从事功能咨询的SAP顾问两年以内的八千左右,两年以上的一万左右,从事技术开发的ABAP人员两年以下的在四千左右,两年以上的在八千到一万之间,每年十四个月工资.(联想目前的ERP部门在大量招人,其正在整合内部的SAP)

汉普管理咨询一到两个项目经验的顾问一般在一万左右,经验丰富\有多个项目经验的月收入在两万以上,每日补贴100元.汉普目前在实施三一重工和其它一些企业,顾问年收入在十万到四十万之间.

HP咨询三个SAP以上项目、五年经验的高级顾问月薪两万，一般顾问的待遇在一万以上。HP在做的比较大项目：首钢曹妃店新钢厂、海尔国际等。

施耐德：法国的世界五百强企业之一，内部SAP支持人员月收入在六千到一万二之间，极个别人员在两万以上。

通过上面的数据我们能看出，第一个SAP顾问赚钱很多；但是这不是最重要的，最重要的是，我们要分清SAP顾问到底是怎么来的。一般来看这些人主要是来自于各个项目自己培养的内部顾问和原来做IT的转行人士，在后期随着国内的高校的GCT工程硕士班的开放。很多学校开设了SAP顾问的课程。在国内，唯一的本科生班是东软信息学院的SAP顾问班，除此之外20几所高校都是专业硕士班。

    我不能保证我上面所提供的数据都是真实有效的，但是可以说的是，这些数据可以作为我们的一个参考。在这种形式下也会又越来越多的人涌入这个行业。还不仅仅如此，大量的民间培训机构开始涌出。吸引眼球的是，有人打广告说一个农村小伙经过他们的短期培训之后进入金领行业，月收入XXX元。我们无意追求广告的真假，更多的是需要自己的判断。

    在这种情况之下，很多的人迷茫了。选择如此之多，该去实践，还是先学理论，还是理论与实践结合。我个人比较推崇的是，应该是有着一定实际模块业务经验的背景，可以从内部顾问转行，或从管理者转行，或从事SAP多年以后，对实际业务潜心研究的并予理解。不仅对SAP的功能熟悉，更关键对业务的“核心要素”理解深刻。对于用户来说，SAP实施顾问就是老师，值得尊重的师傅，不仅能引导好客户，了解客户的需求，而且能助其成长。说用户不称职的顾问本身是不合格的顾问，同样用户说不合格的SAP顾问也是不合格的顾问。因为从小到大，很少有人不尊重老师的，最多被老师“体罚”后，说老师“凶”而已。

对于一毕业就做顾问的人我是不推崇的，我个人就是在企业做了6年内部，然后转到外部，最后发现自己欠缺很多，现在又转到企业的管理岗位上，我个人认为这条路是相对完美的。当武装好自己，我会再次回归。

     最后几点建议：

     未来中国企业大量需要的并不是主要熟悉SAP系统的实施顾问，而是既熟悉业务管理，懂管理思路，又明白SAP系统的人才。

     如果要实现这样的要求，第一我推荐内部转到外部，再回到内部，然后再外部。有点绕，但是层次是不一样的。第二，如果你够资格的话，在同等条件下选择GCT硕士。第三，建议找个师傅吧，每个人都是自己的老师，当然，如果定位的准，找到带你的人，就会少很多的弯路。

      讲了这么多，最核心的就是最后这几句。说了大量的废话，终于说了几句有用的。

      祝我们好运，我们包括，你，和我。大家加油…

                                                                                                                                                     草书于2011年12月

【摘要】销售是把客户领上天，然后听顾问说又回到了地狱。客户刚上了天，然后着了地，这天壤的分别谁也无法适应。我要说的是：“亲爱的客户，擦擦眼睛，天堂在没那不属于你；地狱再恶，你不用怕。”你看看，我们已经带你回到了人间。

 最近一直听说ERP项目的时候已经成为了保姆式的服务了。项目很难，客户很难缠，很多客户都觉得销售当时的承诺无法兑现，落差很大，甚至于是欺骗，免不得吵架。虽然我们是服务业，客户是我们的上帝，我们应该给客户服务好。面对这样的问题，我还是发出了下面的深思：

 首先是顾问的水平问题，只要顾问的水平够，再难缠的客户也是可以搞定的。我们项目中间也出过好多次非常“严重”的问题，整个项目组的顾问包括项目经理都无计可施。任何沟通都不能解决问题了，这时候项目架构上的项目总监，咨询公司的老板，在行业几十年的资深背景起作用了。咨询公司老板坐早班的飞机到达，开会处理问题，然后晚上飞回去。这一天到底是否解决问题呢？关键就是这个人和这一天的时间，其实问题还是那个样子。这就是说明了为什么顾问的价钱会不一样，有的公司要1K一个人天，还有要6K一个人天的，还有要的更高的，打折是不可以的。现在还有不限站点，不限时间，甚至不惜代价给你做项目的，这样的项目作为客户敢做吗？

 不能太苛求所有的资深顾问都是够深的，人无完人，再资深也有沟通方面或者业务方面的缺陷，不能是个完全的全能人物。所以，项目组在实施过程中，并且能够得到公司的整个团队的支持，项目开展一般问题不大。哪里有签了单不想交付的软件公司啊，所以，顾问下跪服务的另外一方面还是客户的问题。

 客户听说ERP很多年了，但是认真研究的没有几个，再扩展到企业的用户，电脑基本都会用了，但是ERP这东西还是非常陌生的。我们企业人员中，普及程度最好的应该是财务人员，他们从电算化开始，应该接触了很多年了。可是，当给他们用上SAP这样的业务程度较深的软件的时候，他们还是两眼发黑。

 客户造成ERP项目实施难的第一个因素，就是人员水平问题，并且这个是无法通过ERP项目培训解决的，成本会计不了解标准成本的业务模式，他就会记财务总账。除了培训软件操作，难道顾问还要培训他成本知识吗？

       第二个问题，客户的眼光高了。卖软件的就是把客户领上天，然后顾问带领着地。这样的客户非常危险，尤其客户在做出这个项目决定的时候，非常看重自己的付出或者投资，有可能超过预算，有可能造成项目实施的机会成本浪费，这时候苛刻是难免的。如果顾问哪天没加班，就会成为客户抱怨的一个理由。顾问也是人，不是铁打的，也需要休息。可是很多客户并不这样认为。这也是目前社会的信任度差等社会风气的影响。

       在接手一个项目的时候，最好还是做足风险分析，虽然能够签单，但是回款会如何？还有客户对于项目的承受度是否够？

       如同社会进步一样，ERP的市场也是越做越大了，现在几乎很少还有企业在用手工账务处理了，ERP的从业人员需要面对更多的各种各样的客户，做个好顾问，对得起自己所做的项目就足够了，对客户下跪服务，还是这个软件公司的产品或者顾问的水平存在问题的程度大一些。